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Cuatro pasos a la hora de diseñar un Plan Estratégico de Clientes

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Plan Estratégico de ClientesEl Plan Estratégico de Clientes define todas las acciones que realizará la compañía teniendo como punto de partida los segmentos estratégicos de clientes, el plan considera principalmente los objetivos a alcanzar, las métricas de seguimiento, el alcance de la innovación y el presupuesto, entre otros asuntos. En principio, es un plan anual donde el área de Marketing (Cliente) “vuelca” todo su conocimiento de los segmentos de clientes, tomando en cuenta tanto la información cuantitativa de la base de datos así como la información cualitativa. Las metas principales de este plan es la fidelización y el desarrollo de la cartera de clientes.

Teniendo en cuenta estas dos metas vamos a describir los cuatro pasos necesarios para definir un Plan Estratégico de Clientes.

1.-Plan Estratégico Corporativo: En este plan, las compañías definen principalmente los objetivos anuales a nivel de clientes, operaciones, ventas y financieros. Cada área de la compañía por tanto, se compromete a alcanzar estos objetivos. A menudo sucede que los objetivos de las empresas se fijan de forma aislada por cada área, por ejemplo si uno de los objetivo es incrementar ventas este objetivo será para el Director de Ventas, pero no lograremos incrementar ventas si no incrementamos, por ejemplo, la satisfacción del cliente o su nivel de recomendación. Si un cliente no compra, ninguno de los objetivos probablemente se cumplirá. Por tanto, es clave que la compañía defina unas métricas de tipo “causa”, por ejemplo: nivel de recomendación y en base a ella, se puedan diferenciar métricas de, por ejemplo, incremento de ventas o grado de rotación del surtido. Al final, las métricas deben considerar causa-efecto, siendo el cliente el principal “causante” de las métricas.

2.-Diagnóstico Comercial y de Clientes: Es posible que ya esté incorporado en el Plan Estratégico Corporativo, pero es un requisito básico para definir la situación inicial, o punto de partida respecto a la cartera de clientes. El enfoque de este diagnóstico es situar al cliente, mejor dicho a los segmentos de clientes en el centro de las decisiones. En situar al cliente en el centro de la compañía, nos referimos a que sean sus opiniones, sus necesidades  y sus comentarios los que se tomen en cuenta. Las herramientas recomendadas para elaborar un diagnóstico comercial son:

a.- Observación: es una de las fuentes de información más importante para ver de cerca las necesidades del cliente y los factores que influyen en sus decisiones. Me parece especialmente valiosa, debido a que uno puede analizar “lo que hace” el cliente, en vez de analizar “lo que dice”. Aquí aplica la frase “el escritorio es un lugar peligroso para  entender al cliente”.

b.- Entrevistas: Esta herramienta aporta un sesgo reducido y es necesario tener en cuenta el tiempo en ejecutarla. La recomendación es realizarla cuando el cliente está en el “marco mental” adecuado a los objetivos de la entrevista, es decir donde “está viviendo” la experiencia que le ofrecemos, ya sea experiencia de compra, de consumo, post-venta, etc.

c.- Focus Group: Es una herramienta que podríamos decir que sirve de contraste de opiniones entre clientes. Es necesario tener en cuenta el posible sesgo de un influencer en el grupo, para lo cual, un experto en liderar este tipo de reuniones nos vendría bien.

d.- Mistery Shopping (cliente misterioso): Aunque sus conclusiones no son extrapolables, sirve para conocer el grado de procedimentación que tiene la compañía respecto a los puntos de contacto del cliente: la forma de atención al cliente en los diferentes canales, la forma de recibir las quejas, etc.

e.- Encuestas: Sirven para elaborar estudios que son, en la mayoría de las veces, extrapolables.

f.- Comentarios de clientes: El cliente podrá usar los canales tradicionales (email, llamadas, carta, etc.) o podrá usar las redes sociales para comunicarse, creo que es una fuente de información muy valiosa para marketing. En este punto no descartaría analizar los comentarios de los clientes de la competencia publicados en las redes sociales.

g.- Análisis de métricas de cada segmento: En este apartado consideramos las métricas (KPIs) obtenidas de la base de datos de clientes. Entre las principales métricas podemos mencionar: volumen del segmento, valor, importe por acto de compra, número de transacciones, cesta de compra, etc.

Una vez se tenga bien estructurada la información de partida, es hora de definir las estrategias y tácticas a aplicar a la cartera de clientes. En este punto es clave definir el nivel de esfuerzo a dedicar a cada segmento, como puede ser presupuesto, recursos humanos, etc.

3.- Políticas del Plan Estratégico de Clientes: El Plan Estratégico de Clientes en función de su nivel de desarrollo, se puede estructurar en base a políticas dentro de las cuales cada acción/comunicación de la compañía es claramente definida y tipificada. De una forma básica podemos definir el contenido de las siguientes políticas:

· Política Fidelizadora: orientada como su nombre lo dice, a fidelizar, a premiar a los mejores clientes. Las recompensas son los principales elementos en esta política.

· Política Promocional: orientada a generar venta incremental teniendo como principal elemento las promociones y la actividad comercial. En este punto la aplicación de modelos matemáticos puede cobrar especial interés. Al final y al cabo, esta política es la que usaremos para reorientar la senda de consumo del cliente.

· Política Aspiracional: orientada a complementar la propuesta de valor con el contenido emocional. Busca transmitir “ilusión” a los clientes.

4.- Asignación de recursos: La ventaja de estructurar el Plan Estratégico de Clientes por las políticas indicadas en el punto anterior, permite dimensionar y asignar esfuerzos de la compañía en conceptos tan básicos como fidelizar, promocionar o sorprender al cliente.

Una vez realizados estos cuatros pasos, estaríamos en condiciones de definir el Plan Estrategico de Clientes. A modo ilustrativo, podemos ver el esquema del Plan Promocional (dentro Plan Estratégico de Clientes) aplicado a un segmento de clientes, en este caso Parejas jóvenes sin hijos.

Esquema plan promocional segmento

Conclusiones:

1.  Crítico alinear la estrategia corporativa con la estrategia a aplicar a los clientes.

2.  El diagnóstico de la cartera permite conocer las oportunidades de crecimiento en los clientes. La segmentación es un paso clave. Antes de empezar a ver números, siempre, siempre es recomendable contar con la información cualitativa de cada segmento.

3.  Dentro del Plan de Segmentos de Clientes, es importante definir las acciones (de fidelización, promocionales, etc) con las que queremos actuar en la cartera de clientes y que permitirá alcanzar los objetivos marcados en el Plan Estratégico Corporativo.

¿En el Plan Estratégico de tu compañía, de todos los objetivos definidos, cuántos objetivo se basan en clientes?  ¿El enfoque de los objetivos es del tipo causa->efecto, en el que se ve que el cliente lidera estas métricas? ¿Qué peso tiene la innovación en el presupuesto del Plan Estratégico de Clientes?

Gracias por tus comentarios.

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Seis herramientas clave para diseñar Experiencias de Cliente Segmentadas

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Customer Experience Shopping Bag Words Buyer Shopper Client SatiLa Experiencia de Cliente (CX) está siendo una de las tendencias que más está creciendo en el campo del Marketing de Clientes o Customer Strategy, en el cual se pone en relieve la importancia del contenido emocional sobre la parte racional (precio). Cada vez más los consumidores disponen de más alternativas donde la necesidad de diferenciación, ante productos y servicios más banalizados, o commodities, hace que la experiencia del cliente (experiencia de compra, de uso, etc.) sea el nuevo campo de batalla para las empresas.

Es en este contexto, con frecuencia escuchamos palabras como pasillo del cliente, touchpoints, mapas de empatía, carga emocional e incluso la palabra “omnicanalidad”. Al fin y al cabo, es tratar de añadir atributos de diferenciación a nuestra propuesta de valor.

En este White Paper, trataré de ilustrar de forma resumida seis herramientas claves para diseñar iniciativas de Experiencia de Cliente (CX) aplicada a los segmentos de clientes

Espero que te aporte

White Paper – (doc) Seis herramientas clave para diseñar experiencias de clientes segmentadas

White Paper ( formato responsive)- Seis herramientas clave para diseñar experiencias de clientes segmentadas

4 Factores críticos a definir en un Programa Relacional via App

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En esta oportunidad vamos a revisar los 4 factores críticos a la hora de valorar tener una App como un canal adicional a un programa de fidelización. A la hora de redactar este post … seguir leyendo en http://micliente.net/oportunidades-fidelizar-clientes-app

Radiografía del Club Bodybell

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bodybelllEste es el tercer club de fidelización a analizar, después de los cinco primeros clubes/ programas de fidelización compartiré el análisis competitivo (benchmarking) de cara a valorar el nivel de desarrollo de cada club

En este post analizaremos el club de fidelización de la cadena de perfumerías Bodybell, el cual se llama “Beautty Full People”, un nombre acertado teniendo en cuenta el alto contenido aspiracional (“me gusto, gusto a los demás, soy atractiv@”) en la propuesta de valor de este retailer.

Por tener una visión más global del sector y de la compañía,  comparto dos cuestiones  preliminares:

1.- El sector de Perfumería e  Higiene es otro más de los sectores afectados por el difícil contexto macroeconómico español. Según el último anuario publicado por la consultora Nielsen, desde el año 2012 se muestran cambios significativos del consumidor en relación al canal de compra, fue precisamente ese año, en el cual, el canal de Gran Consumo (supermercados, hipermercados, etc.) superó en ventas de productos de belleza de consumo al canal Perfumería. El descenso generalizado de todas las categorías ha propiciado que la MDD (Marca del Distribuidor) incremente su cuota de mercado dentro de los productos básicos hasta representar un 35% del mercado total.

2.- El número de establecimientos especialistas en perfumería de libre servicio son de aproximadamente de unos 4.980 establecimientos, de los cuales Bodybell participa con más de 250 tiendas (un 5% aproximadamente), de las cuales, 43 establecimientos provienen de la compra del grupo andorrano Gala Perfumerías.

A continuación veamos la Ficha del Club Bodybell Beauty Full People

tabla bodybell

 

Las cuatro  principales conclusiones son:

1.- Política promocional basada en la segmentación de tiendas previa: los cupones que se entregan en cada tienda están en función del segmento al que pertenece la tienda. La segmentación de tiendas consideraría sobre todo el nivel tarifario y adicionalmente la intensidad competitiva, nivel de tráfico (tienen contadores de visitas), nivel socio-económico donde está ubicada la tienda, etc. En este sentido todas esas variables se analizan y definen en primer nivel, si una tienda emitirá o no cupones y en segundo caso, la intensidad de descuento (nivel categoría, subcategoría, etcc.)  Está claro que si hay tiendas con un nivel tarifario muy agresivo, los cupones podrían afectar directamente al margen global de la compañía.

2.- La obtención del BodyCheque no es periódica y tiene dos porcentajes de acumulación: El objetivo del BodyCheque es asegurar que el cliente vuelva y que tenga en la mente la idea que tiene un saldo a favor, no busca incrementar frecuencia lanzando el mensaje “es necesario un gasto de x euros por un período determinado”, por esta razón la vigencia del cheque también es amplia, son 3 meses que tiene el cliente para usarlo. Podríamos decir que el Club Beauty Full People ha preferido dejar esta idea en la mente del consumidor, en vez de exigir frecuencia. Me parece acertado dado el nivel de frecuencia que debe tener el sector de perfumería especializada.

Adicionalmente a este punto, la política fidelizadora tiene 2 porcentajes de acumulación para el BodyCheque:

– 2,5% en artículos en promoción y  parafarmacia.

– Y 5% en el resto de artículos.

Este esquema podría confundir a los clientes, (“¿por qué acumulo con dos diferentes porcentajes?”) pero viendo el reducido surtido de parafarmacia en tienda (a nivel de superficie), y por tanto el poco peso que representará en facturación, no creo que sea una regla que sea compleja de entender por el cliente; considerando sobre todo, que el nivel de precios debe estar más ajustado debido a la la competencia en el Canal Farmacia de este tipo de surtido.

3.- Facilidad muy alta para la identificación del cliente y por tanto el uso del club: después de dos meses que un cliente se da en el club, ya no es necesario presentar la tarjeta, con solo decir el número del teléfono, el cliente  puede registrar sus compras. De esta forma tampoco necesita soporte adicional (otros plásticos) para el resto de miembros del hogar. Creo que es una funcionalidad que permite al cliente “hacerle la vida más fácil”, ya que no le exige condiciones (“señor cliente, muéstreme su tarjeta”) para que reciba beneficios por su fidelizacion (recordemos que un cliente tiene de media 7.4 tarjetas en su cartera/billetera, no le pidamos que guarde una más). La única recomendación en este punto, sería reducir los 2 meses para que el cliente se habitúe a identificarse de esta manera. Este punto me parece una de esas facilidades  que pueden explicar que el ratio de venta fidelizada sea alta y el menor presupuesto dedicado a comprar plásticos adicionales para el resto de miembros del hogar.

4.- Vincular al cliente no sólo con surtido, dar experiencias, las Cabinas de Belleza:   fuera del propio surtido, Bodybell busca ofrecer servicios y de esta manera cerrar el “círculo aspiracional de belleza/bienestar”, con las Cabinas de Belleza busca dar un paso más en dar una propuesta diferencial. En este enfoque, también el club participa considerando los gastos en cabina para la acumulación en el BodyCheque. Por ahora sólo está disponible en las tiendas de Serrano y Velázquez, tiendas con buena ubicación y alto tráfico.

¿Cuál crees que es la principal ventaja para los clientes de BodyBell? ¿Según la Ficha del Club, estás de acuerdo que las acciones de felicitaciones de cumpleaños están más en la política promocional que fidelizadora? ¿BodyBell debería considerar un solo porcentaje de descuento en vez de tener  2 niveles de acumulación?

Agradezco tus comentarios.

Un abrazo

Radiografía de la estrategia de clientes del Club Carrefour

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carrefourEl Club Carrefour fue uno de los primeros programas de fidelización en España, siendo uno de los más relevantes programas a nivel de volumen de clientes (9 millones) y por el nivel de desarrollo de funcionalidades. Con el objetivo de tener un contexto más claro de la enseña, podemos comentar 2 puntos:

1.- Durante el 2013 Carrefour registró una caída de ventas por quinto año consecutivo, aunque durante el cuarto trimestre del 2013, el grupo anunció que había conseguido volver a cifras positivas. Sin embargo este crecimiento no compensó la caída registrada en los anteriores trimestres. Las ventas del 2013 fueron de 7,798 millones, respecto a los 7,975 millones de euros, lo que representa una reducción de 2.2% de su cifra de ventas.

2.- Respecto a la cuota de mercado (según el último informe de Kantar Worldpanel), Carrefour tiene una cuota de  7.7% manteniendo la misma cuota de mercado del 2013.

Con estas 2 premisas, podemos analizar el enfoque de la estrategia de clientes del Club  Carrefour. A continuación presento el análisis del club, separando por las políticas que utiliza el club (fidelizadora y promocional) y los canales adicionales que emplea:

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Las cuatro principales conclusiones del Club Carrefour son:

1.- El principal atributo del Club es el Cheque Ahorro, en cuya acumulación no sólo se consideran las compras en el punto de venta, sino también las compras fuera de tienda (consumo de luz, gasolineras, viajes, gastos de la tarjeta financiera, etc.). La estrategia de clientes buscar potenciar el atributo del premio a los mejores clientes, buscando más fuentes de “acumulación que permita tener un cheque ahorro de mayor importe; esto le permite crear una barrera de salida para los clientes con mayor facturación. Teniendo en cuenta los datos del sector, la redención media del cheque regalo está entre un 80% y 90%, con lo cual, se concluye la alta aceptación de este elemento por parte de los clientes.

2.- La financiación del club tiene como fuente a los fabricantes y a la propia enseña. Los elementos de financiación propia  se representa mediante los cupones de descuento a nivel de total tienda, por ejemplo, cupones del tipo, “x euros de descuento por compras superiores a y euros”. En este sentido, también se detecta la búsqueda en incrementar la participación de fabricantes en el presupuesto mediante el uso de categorías de alta frecuencia, como leche y cerveza, en acciones que generen tráfico a tienda, promociones del tipo “X bricks de leche gratis por compras mayores a y euros si vienes el día Z”. Objetivo: reducir presupuesto propio recurriendo a fabricantes.

3.- A diferencia de Dia, y en línea con la mayoría de retailers con programa de fidelización, los cupones tiene sólo un uso, después del cual, son recogidos por el personal de caja. Queda claro, el objetivo de generar frecuencia.

4.- Llama la atención que la App de Carrefour, sólo esté enfocada a ser un canal de comunicación adicional de los folletos, en vez de estar orientada a complementar la experiencia de compra del cliente.

¿Crees que el club Carrefour tiene como punto clave de diferenciación al Cheque Ahorro? ¿Crees que el Cheque Ahorro es una barrera de salida? ¿Carrefour debería diseñar considerar cupones con redenciones múltiples?

Agradezco tus comentarios.

Un abrazo

Análisis de la estrategia de clientes en el Club Día

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tarjeta-dia-300x210Como parte del análisis comparativo que publicaré de los principales clubes de fidelización, en este post trataremos en detalle el Club Dia, uno de los clubes de mayor éxito en programas de fidelización, sobre todo por su rentabilidad.  Para tener un contexto más actualizado de esta compañía, hace unos días, esta compañía presentó sus resultados anuales y dentro de los ratios que presentó, me quedo principalmente dos:

-Crecimiento en la apertura de franquicias, ha incrementado 174 puntos de venta (mercado Iberia) a su red de 1,723 tiendas que tenía el año pasado, es decir, un 10% de incremento en captación de franquiciados. Buen dato de captación.

-Las ventas brutas bajo enseña suben un 4.7%, este ratio se podría explicar por la compra e integración de Schlecker y lanzamiento de la marca Clarel. Pero a nivel de superficie constante las ventas bajan un -3,3%.  Adicionalmente, indica que su EBITDA ha subido aproximadamente un 10%, lo que indica que está siendo más eficiente a nivel de costes, ya que por la parte de ventas no existe un incremento.

Por tanto, podemos concluir que su estrategia de expansión (vía franquicias) con inversión mínima está dando resultados positivos, y a nivel de beneficios, ha sabido optimizar su estructura de costes.

Con estas premisas, ya podemos tener una imagen más clara de la situación actual y analizar como enfoca su estrategia de clientes. A continuación, presento el análisis del club

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Por tanto, las tres principales conclusiones del Club Dia son:

-El club Día, envía un mensaje alineado a la enseña, precios bajos, por tanto el Club Dia entiende la fidelización como descuentos a clientes, no como cheques al final de un período.

-Por su posicionamiento hard-discount hace uso intenso de ofertas (descuentos),  se entregan varios cupones por visita, las cuales tienen una vigencia de 1 mes. Una vigencia que sobrepasa la media del sector (entre 10 y 15 días).

-La financiación, es decir, quien paga los descuentos, está siendo absorbida, sobre todo,  por los fabricantes; dado que la mayor parte de  sus cupones (y descuentos en el lineal) son a nivel de referencia o subcategoría; a diferencia de otros retailers que utilizan los descuentos a nivel de sección (frescos sobre todo) o incluso a nivel de tienda.

Teniendo en cuenta estos datos ¿Crees que el club refleja la identidad de la enseña? ¿Crees que basar los descuentos en cupones de fabricantes es una de sus principales ventajas? ¿Cuál es tu percepción respecto a este club?

Agradezco tus comentarios.

Un abrazo

3 Elementos estrategicos a la hora de diseñar un Programa de Fidelizacion

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culturaNo hay nada más importante para una empresa que la forma de relacionarse con sus clientes, es en este camino que las empresas definen sus modelos de relación, comunicación y recompensas con sus clientes, y mediante los cuales desean conocerlos mejor, desean saber su valor actual, conocer valor potencial, y  es cuando las empresas valoran lanzar un programa de fidelización o lealtad que permita fidelizar y desarrollar su cartera de clientes.

Es en esta reflexión estratégica, que algunas empresas aplican el “me-too” y aplican formulas ya existentes en el mercado, con lo cual, los clientes no perciben el valor de pertenecer a un club o programa de fidelización y al final, la idea de fidelizar a los clientes va quedando, en algunos casos,  como una mera tarjeta de plástico sin valor. En este sentido y  según el estudio realizado por Maritz Loyalty Marketing en Estados Unidos, se encontró que un consumidor está registrado en promedio en 7.4 programas de fidelización o lealtad.

Para que un programa de fidelización pueda ofrecer una propuesta o promesa de valor diferencial debe definirse tomando en cuenta 3 elementos:

1. Debe estar alineada a la estrategia del negocio, la propuesta de valor de la empresa debe estar en línea con la propuesta de valor del programa de fidelización. Es importante que ambos mensajes tengan la misma dirección con el posicionamiento en el mercado; por ejemplo, una empresa posicionada en el sector de alimentación como hard-discount no debería proponer recompensas que no estén enfocadas al descuento (es el caso de Día, y su programa de fidelización, que sólo considera políticas promocionales, y ninguna más)

2.Debe tener un atributo que lo diferencia del resto de programas y tarjetas. En este punto, el área de Marketing debe valorar a qué concepto quiere que los clientes lo asocien, por ejemplo, a cheque regalo, a cupón, a multi-cupones, a subclubes, etc. Este atributo es el que después será usado en el argumentario de captación como beneficio principal.

3.No es el fin, es un medio para intentar tener una visión de 360º de las necesidades y comportamientos de los clientes. En este sentido el club no es el único vehículo para conocer a los clientes, es uno de los principales, pero no el único; esto quiere decir que para completar la visión de 360º será necesario contar con otros inputs, tales como el call-center, las redes sociales, hojas de quejas y sugerencias, comentarios de clientes, entrevistas, encuestas, etc.

Teniendo en cuenta estos 3 elementos  podremos diseñar una propuesta que sea diferencial y única en el mercado. Recordemos que nuestro cliente ya tiene más de 7 tarjetas de fidelización en su cartera/billetera… ¿tendrá espacio para llevar una más?

Agradezco tus comentarios  respecto a este tema.

Gracias